Segundo Rodrigo Gonçalves Pimentel, advogado filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, um dos equívocos mais custosos dentro das empresas familiares brasileiras não começa com uma decisão errada de negócio. Começa com uma premissa errada sobre pessoas: a de que quem herda também deve gerir. Essa confusão entre dois papéis completamente distintos, o de proprietário e o de gestor, está na origem de boa parte dos conflitos, das ineficiências e das perdas patrimoniais que marcam a transição entre gerações.
Se a sua família nunca discutiu formalmente quem deve gerir e quem deve apenas participar como sócio, este artigo toca num ponto que pode estar custando mais do que parece.
Ser herdeiro é um direito. Ser gestor é uma função.
Essa distinção parece óbvia quando enunciada assim. Mas ela desaparece com frequência dentro das dinâmicas familiares, onde afeto, lealdade e tradição criam uma pressão silenciosa para que os herdeiros assumam funções de gestão, independentemente de terem perfil, formação ou interesse real para isso.
Conforme aponta Rodrigo Gonçalves Pimentel, o herdeiro tem direito ao patrimônio construído pela família. Esse direito é legítimo e deve ser preservado. Mas a gestão de um patrimônio ou de uma empresa operacional exige competências específicas que não se transmitem por laço sanguíneo. Colocar alguém numa cadeira de gestão porque é da família, e não porque tem capacidade para estar ali, é uma decisão que o patrimônio vai pagar.
A boa notícia é que estruturas bem desenhadas permitem que o herdeiro seja plenamente contemplado como beneficiário sem precisar assumir nenhuma responsabilidade de gestão para a qual não esteja preparado.
O que acontece quando gestão e propriedade se misturam sem critério?
As consequências dessa mistura raramente aparecem de forma imediata. Elas se acumulam lentamente, em decisões mal tomadas, em conflitos que se repetem sem resolução, em oportunidades perdidas porque ninguém tinha autoridade clara para agir.
Rodrigo Gonçalves Pimentel observa que empresas familiares onde propriedade e gestão não estão separadas tendem a desenvolver um padrão disfuncional específico: as decisões formais existem, mas as decisões reais acontecem em outro lugar, nas relações informais entre os membros da família, nas pressões que nenhuma ata de reunião registra. Esse ambiente desgasta executivos externos, paralisa a empresa em momentos críticos e transforma cada decisão estratégica numa negociação familiar.
O advogado ressalta que esse padrão não é uma questão de caráter ou de má vontade. É uma consequência estrutural da ausência de regras claras que separem os dois papéis.
Gestão profissional não significa excluir a família
Um dos receios mais comuns quando se fala em profissionalizar a gestão de uma empresa familiar é o de que isso significa abrir mão do controle ou afastar a família do negócio que ela construiu. Esse receio é compreensível, mas parte de uma premissa equivocada.
Rodrigo Gonçalves Pimentel explica que profissionalizar a gestão não é sinônimo de terceirizar o poder. É criar as condições para que o poder seja exercido com mais eficiência, dentro de critérios técnicos e de instâncias formais que protegem tanto o negócio quanto as relações familiares. A família permanece no centro, como proprietária e como definidora dos valores e da estratégia de longo prazo. O que muda é como as decisões operacionais são tomadas e por quem.
Nesse contexto, o conselho de administração cumpre um papel fundamental: ele permite que membros da família participem da governança estratégica sem precisar estar envolvidos no dia a dia da operação.
Dinastias empresariais e o papel do conselho de família
Famílias que constroem patrimônios multigeracionais raramente o fazem por acaso. Elas desenvolvem, ao longo do tempo, mecanismos que regulam as relações entre os membros, alinham expectativas e criam canais formais para discutir temas que, sem esses espaços, acabariam sendo resolvidos de forma informal e muitas vezes destrutiva.
O conselho de família é um desses mecanismos. Diferente do conselho de administração, que cuida da governança do negócio, o conselho de família cuida das relações entre os herdeiros, da educação patrimonial das gerações mais jovens e do alinhamento de valores que vai sustentar a coesão familiar ao longo do tempo. Rodrigo Gonçalves Pimentel pontua que esse instrumento ainda é pouco utilizado no Brasil, mas que sua ausência se faz sentir com clareza nas famílias que chegam à terceira geração sem um código comum de conduta e de valores compartilhados.
Family office: quando o patrimônio exige uma estrutura dedicada à sua gestão
Para patrimônios que ultrapassam determinada complexidade, a gestão informal deixa de ser viável. O volume de ativos, a diversidade de investimentos, as obrigações tributárias e as necessidades de cada membro da família criam uma demanda que nenhum membro isolado consegue atender com qualidade.
É nesse ponto que o family office deixa de ser um conceito distante e passa a ser uma necessidade concreta. De acordo com Rodrigo Gonçalves Pimentel, o family office bem estruturado centraliza a gestão patrimonial, profissionaliza as decisões de investimento, organiza o relacionamento com prestadores externos e garante que o patrimônio seja administrado com a mesma qualidade que se exigiria de qualquer gestor profissional contratado para essa função.
O advogado acrescenta que a estruturação de um family office não exige que o patrimônio seja bilionário. Exige que seja complexo o suficiente para que a gestão informal gere mais custo do que a estrutura formal custaria.
O momento em que a separação entre propriedade e gestão se torna urgente
Há sinais claros de que uma empresa familiar chegou ao ponto em que a mistura entre propriedade e gestão deixou de ser tolerável: decisões que se arrastam sem resolução, conflitos que se repetem com os mesmos argumentos, herdeiros insatisfeitos com papéis que nunca foram formalmente definidos, executivos externos que saem sem conseguir explicar exatamente por quê.
Por fim, o advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel reforça que esses sinais raramente aparecem todos de uma vez. Eles se acumulam lentamente, até que o custo de não agir supera qualquer desconforto que a reorganização poderia gerar. De maneira adicional, o advogado defende que o melhor momento para fazer essa separação é antes que esses sinais apareçam. O segundo melhor momento é agora!
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
